Riorganizzazione delle aziende

Nelle precedenti lezioni abbiamo esaminato i principali modelli di una struttura aziendale, cioè il modello elementare, il modello funzionale, il modello a matrice, la struttura orizzontale. Modelli che nella precedente lezione abbiamo visto come possiamo utilmente combinare insieme, per il raggiungimento dello scopo aziendale con la massima efficacia e la massima efficienza.

Lo studio della nostra disciplina, sistemi organizzativi,  è piuttosto recente; è iniziato agli inizi del novecento e quindi la nostra disciplina, diversamente da altre che hanno anche mille o duemila anni di studio scientifico, diciamo che è ancora giovane, anche perché nei secoli scorsi sono mancati i computer, cioè sono mancate delle macchine che consentano di esaminare i sistemi complessi come sono le aziende.

La conseguenza di questo è che non abbiamo ancora un modello ottimale di organizzazione, anche perché le esigenze organizzative cambiano nel tempo continuamente anche per merito della esperienza acquisita, della evoluzione tecnologica, dell'ampliarsi dei mercati a livello globale, dove globale vuol dire che si producono e si vendono gli stessi prodotti a livello mondiale, ed anche a seguito di precedenti scelte strategiche avvenute nell'azienda.

Vi è stato un periodo, diciamo fino agli anni '80, in cui molte imprese industriali, per esempio FIAT, Pirelli, Ferruzzi, ecc. hanno incrementato le proprie dimensioni giudicando utile tenere sotto controllo, all'interno della stessa impresa, tutte le fasi del processo produttivo e hanno ritenuto opportuno espandersi in altri settori strategici della economia mondiale, diversi tra di loro, cioè hanno diversificato le proprie attività, dove diversificare vuol dire appunto produrre in settori diversi tra di loro, per esempio autoveicoli, motoveicoli, veicoli industriali, prodotti assicurativi, banche, prodotti alimentari, prodotti elettronici, ecc., tutti con la stesso organo istituzionale che fonda imprese diverse.

Tale modello organizzativo è stato messo allo sbando da altri concorrenti di provenienza asiatica: Cina, Giappone, Corea, ecc., i quali puntando sulla specializzazione spinta sui singoli prodotti, sono stati in grado di invadere i mercati europei e nord americani, con prodotti di alta qualità e basso costo, fino al punto da fare crollare il mito della diversificazione, e con essa intere imprese industriali.

Oggi, invece, si punta sul ridimensionamento, cioè si concentrano le attività delle imprese su quella che era una volta la attività principale della azienda, il cosiddetto "core business", cioè gli affari del nocciolo o centro della impresa, che corrispondono a quelli che la singola impresa aveva negli anni passati. Per la Fiat, per esempio, si sta tornando in questi anni alla rivilitalizzazione del settore auto, abbandonando i diversi settori assicurativi, dei media, ecc., settori ritenuti non più strategici per l'impresa.

Ci si concentra, cioè, sugli affari in cui si è in grado di ottenere l'eccellenza, cioè la massima qualità ed il minimo costo. Le attuali tendenze organizzative puntano da un lato alla qualità totale, cioè qualità intesa sia come qualità di prodotto, cioè un prodotto esente da difetti e con caratteristiche sempre migliori e superiori alla concorrenza, sia qualità di processo produttivo, in modo da minimizzare i costi ed ottenere la massima efficienza, sia qualità di distribuzione del prodotto e di assistenza, in modo da ottenere la perfetta soddisfazione del cliente (customer satisfaction).

Questo insieme di obiettivi può coesistere utilizzando da un lato strutture organizzative più semplici e dall'altro cercando di coinvolgere il personale dipendente, cioè le risorse umane, nelle scelte organizzative dell'azienda.

Questa nuova tendenza organizzativa, di riorganizzarsi in strutture più semplici tenendo conto della qualità totale, della soddisfazione del cliente, e della partecipazione dei dipendenti, ha un nuovo nome che possiamo dire riorganizzazione o reingegnerizzazione (reengineering).

Un primo passo della riorganizzazione è la costituzione di organizzazioni più semplici dette organizzazioni snelle (lean organization).

Organizzazioni snelle

Una organizzazione si dice snella quando ha ridotto notevolmente i livelli gerarchici tradizionali, per cui si passa da una organizzazione di tipo gerarchico-funzionale ad una in cui si riducono notevolmente i livelli direttivi, dando luogo ad una struttura piatta, cioè estesa in senso orizzontale.

Organizzazione snella

Nella organizzazione snella innanzitutto si favorisce il lavoro di gruppo, come nella struttura di tipo orizzontale; si privilegiano i rapporti di tipo fiduciario dando maggiore potere e maggiore responsabilità al personale, che è altamente qualificato e dotato di maggiore autonomia decisionale. Si ha, cioè, una riorganizzazione della struttura  basata su ampie deleghe del potere decisionale (empowerment), deleghe che riguardano sia la Direzione generale, sia le varie Direzioni funzionali o divisionali e sia i quadri intermedi.

Si ottiene in tal modo uno scambio continuo di informazioni all'interno della impresa e si stimola il personale, che aumenta le sue capacità di risoluzione dei problemi e le sue responsabilità nel prendere le decisioni, ottenendo un apporto creativo che migliora il prodotto e  riduce i costi.

Esternalizzazioni

Nelle grandi imprese si attua un decentramento verso l'esterno di alcune attività, come la gestione degli immobili, il servizio mensa, i servizi di pulizia, i servizi di guardia, la logistica, cioè l'immagazzinaggio e la distribuzione dei prodotti, l'assistenza tecnica, il sistema di telecomunicazioni, la formazione, il sistema informativo. Questo tipo di organizzazione si chiama esternalizzazione (outsourcing). Si ottiene, così, una azienda più snella che si concentra sulle funzioni essenziali per il suo successo, mentre le imprese esterne sono scelte tra quelle più specializzate che possono produrre lo stesso prodotto con migliore qualità e con minori costi.

Fornitura e subfornitura

Una azienda può fare ricorso ad altre imprese esterne acquistando un prodotto o un servizio progettato e costruito da imprese esterne, cioè i fornitori. Se, invece, una impresa affida ad imprese esterne l'incarico di produrre un certo pezzo, secondo la tecnologia e il modello voluto, allora si ha una subfornitura; abbiamo da un lato il committente, che è l'impresa principale, la quale affida al subfornitore l'incarico di produrre un certo pezzo, secondo le specifiche del committente.

Nel passato, fino al 1980, la subfornitura riguardava commesse di modesto contenuto tecnologico e dava luogo al fenomeno dell'indotto, cioè piccole imprese che gravitano attorno ad una grande impresa e che dipendono da essa per la propria sopravvivenza.

Imprese a rete

A partire dagli anni ottanta la subfonitura è diventata un processo di innovazione delle grandi imprese, in quanto si realizza un sistema di alleanze basato sulla fiducia, su rapporti permanenti e su continui scambi di informazioni con le imprese sbfornitrici, che diventano delle vere e proprie imprese autonome, altamente specializzate.

scorporo di alcune funzioni all'esterno

Si ha, in tal modo, una impresa a rete. Nella impresa a rete la grande impresa si concentra sulla ideazione del prodotto, su pochi stadi del processo produttivo, sulla vendita e sull'assistenza alla clientela e affida alle imprese sbfornitrici la realizzazione delle parti componenti, in base a contratti di lunga durata.

In alcuni settori, come quello del tessile-abbigliamento, si affida all'esterno anche la fase distributiva del prodotto mediante forme di affiliazione (franchising) con intermediari commerciali.

Si ha in tal modo una suddivisione del lavoro e delle responsabilità tra diverse imprese, e le relazioni tra di esse non sono regolate né da rapporti di gerarchia né da rapporti di vendita commerciale, ma da transazioni di mercato realizzate mediante accordi e legami organizzativi complessi e sistematici.

 

Lezioni di sistemi organizzativi aziendali

 

Prof. Pietro De Paolis

 

Economia generale

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