I modelli di una organizzazione (parte prima)

Nella precedente lezione abbiamo visto la formalizzazione della struttura organizzativa; vediamo, ora, quali sono i principali modi di organizzare una azienda.

Struttura elementare

struttura elementare di una azienda 

La struttura elementare di una azienda è quella di una piccola impresa, in cui un solo imprenditore svolge la funzione direttiva, di coordinamento e di controllo. L'imprenditore ha alle sue dirette dipendenze uno o più insiemi di operai, che possiamo distinguere in reparti, e uno o più uffici per i compiti amministrativi.

Gli organi operativi, cioè gli operai e gli impiegati sono fortemente condizionati dalla personalità dell'imprenditore; i rapporti non sono formalizzati, cioè non seguono un iter burocratico, ma sono personalizzati e le comunicazioni tra i vari organi sono di tipo diretto.

Tale struttura è fortemente di tipo gerarchico, sia perché gli ordini partono direttamente e solo dall'imprenditore;sia perché il coordinamento delle varie operazioni viene effettuato dall'imprenditore; e infine perché il controllo delle operazioni viene effettuato dall'imprenditore.

Ne scaturisce la massima concentrazione del potere organizzativo al vertice aziendale, che costituisce sia l'organo istituzionale che l'organo direttivo.

Questo tipo o modello di struttura elementare va bene per la piccola azienda; esso, infatti, garantisce la massima efficacia e rapidità delle scelte, fatte direttamente dall'imprenditore, e la massima efficienza, in quanto i costi amministrativi e di gestione sono ridotti al minimo.

Struttura funzionale

Man mano che aumentano le dimensione della azienda non si può più andare avanti con i metodi empirici, cioè quelli basati sulla esperienza della singola persona, acquisita con i continui errori e riaggiustamenti di ogni giorno. Occorre, invece, adottare modelli più complessi di struttura organizzativa, col fine sia di garantire la efficacia delle scelte e sia la efficienza.

Nel modello di struttura funzionale la organizzazione si basa sulla suddivisione del lavoro in base alle funzioni; le funzioni sono un modo di suddividere i processi in modo che siano della medesima specie. Per esempio distinguiamo tra:

- Funzione acquisti, dove metteremo tutti gli organi, sia direttivi che esecutivi, che si occupano degli acquisti di una azienda.

- Funzione produzione, in cui metteremo gli organi che si occupano della effettiva generazione del prodotto, siano essi direttivi che esecutivi.

- Funzione vendite, dove metteremo gli organi che si occupano della distribuzione e vendita del prodotto, sia direttivi che esecutivi.

- Funzione del personale, dove metteremo gli organi che si occupano delle risorse umane, cioè le persone che compongono l'intero sistema aziendale; tale funzione è svolta sia da organi direttivi che esecutivi.

Questo modello si applica ad imprese ad un solo prodotto o a una linea omogenea di prodotti, destinati ad un solo tipo di clienti; cioè ad imprese che effettuano una produzione standardizzata, cioè realizzano prodotti sostanzialmente identici e che differiscono solo per elementi di secondaria importanza. Per esempio nelle imprese automobilistiche, dove le automobili dello stesso tipo sono tutte uguali e differiscono solo per il colore o gli accessori.

 Gli organi direttivi detengono un grande potere organizzativo e decisionale; ogni direzione è specializzata su una singola area, con obiettivi particolari; perde in tal modo la vista globale della situazione aziendale.

Le decisioni strategiche si accentrano al vertice, nella Direzione Generale, anche se queste avvengono con la partecipazione dei vari organi direttivi della singola funzione.

Il coordinamento non si basa solo sulla gerarchia, ma si svolge anche mediante relazioni orizzontali tra le varie direzioni.

Il controllo diviene complesso in quanto occorre conoscere l'andamento economico dei vari settori aziendali.

Tale struttura funzionale da un lato rende veloci gli ordini e le informazioni, ma dall'altro può creare pericolosi conflitti di competenza: lo stesso dipendente, infatti, può ricevere ordini da due o più superiori. Come vediamo dall'organigramma di sopra l'operaio n. 1 può ricevere ordini e trasferire  informazioni, oltre che dal suo diretto superiore gerarchico, cioè il Direttore di produzione, anche dalla Direzione acquisti, quando per esempio un singolo pezzo da produrre può essere di un materiale diverso, ferro, invece di rame; o dalla direzione vendite, se, per esempio, il colore di una certa auto deve essere  quello richiesto da un certo tipo di clientela, o dalla Direzione del personale, riguardo, per esempio, a particolari condizioni ambientali di esecuzione richieste dalla normative di sicurezza o da contratti sindacali. Se gli ordini sono contrastanti viene a mancare la unitarietà della gestione.

Se l'azienda assume dimensioni elevate il criterio della suddivisione per funzioni può essere applicato più volte ai diversi livelli; in tal caso l'organigramma è detto multifunzionale.

Vantaggi e svantaggi della struttura funzionale

Uno dei principali vantaggi del modello funzionale è quello di ottenere una grande specializzazione del personale, che acquista competenza e professionalità, con elevati rendimenti operativi. 

Un'altro vantaggio è quello di creare economie di scala; le economie di scala sono dovute al fatto che i costi dovuti a fabbricati, impianti, macchinari, gestione amministrativa, gestione finanziaria, ecc, vengono ripartiti su una grande quantità di prodotti; di conseguenza il costo del singolo prodotto diminuisce man mano che aumentano le quantità prodotte; si realizzano, in tal modo, dei risparmi, cioè minori spese, cioè economie, man mano che aumenta il numero, cioè la quantità, la scala,  la dimensione, dei pezzi prodotti.

 Si realizzano sia economie tecniche, cioè economie dovute agli impianti di produzione, in quanto tutti i dipendenti condividono le stesse strutture, sia economie finanziarie, dovute, cioè, alle attività di acquisizione dei finanziamenti e della gestione dei capitali,  sia economie di marketing, cioè economie di ricerche di mercato e distribuzione dei prodotti, e sia economie manageriali, cioè economie dovute ad una migliore utilizzazione delle persone, cioè delle risorse umane.

Difetti

La visione eccessivamente settoriale, determinata dalla specializzazione, disabitua gli operatori a ragionare in termini di sintesi globale; e questo può creare intralcio al coordinamento delle varie funzioni aziendali.

Uno svantaggio del modello funzionale è anche quello della difficoltà di attuare una precisa responsabilizzazione sui rendimenti, e quindi sulla efficienza della impresa, in quanto nella singola operazione esecutiva intervengono diversi centri di potere, ed è difficile quantizzare le diverse influenze nella singola operazione.

Un altro svantaggio è la lentezza di risposta a cambiamenti ambientali che richiedano un coordinamento tra le varie unità organizzative; la gerarchia viene sovraccaricata, le decisioni da prendere si accumulano, i Direttori generali non reagiscono in maniera sufficientemente rapida.

Un altro svantaggio è la lenta innovazione, sia di prodotto che di processo, a causa dello scarso coordinamento e dalla limitata visione che i dipendenti hanno degli obiettivi generali dell'azienda.

(vedi lettura a pagina 102 del libro di testo: Richard L. Daft -Organizzazione aziendale.  Apogeo - Milano 2001)